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Apuntes: 

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS.

ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS SANITARIOS.

Principios generales, la administración como ciencia, corrientes del pensamiento administrativo, enfoque del sistema, teoría general de sistemas, análisis del sistema, el proceso administrativo, planificación, etapas del proceso de planificación, organización, la dirección, dirección por objetivos, evaluación y calidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

¿Qué es la administración? es adaptar los recursos a la función del servicio.

- Para que se dé el proceso administrativo:

1) Se tiene que dar una acción conjunta. Si esta acción fuera individual se llamaría unitaria. Cuando se administra se entra a formar parte de la acción más de una persona, entrando otros conceptos superiores al individual.
2) Tiene que existir un propósito: toda acción debe tenerlo, en el momento en que se comparte una acción conjunta se debe decir el propósito.
3) Tiene que existir una idea de servicio al hablar de administración: hablar de una función social que debe ser administrada.

- Se intenta que el servicio sea de la mejor calidad y al mejor coste mediante la administración.

- Importancia de la administración: la estructura del pensamiento y su forma:

1) Permite satisfacer las necesidades de la persona a través de la productividad: la mejor utilización de los recursos mejora la productividad
2) Permite a la persona organizarse para vencer las limitaciones del ambiente físico. En el caso enfermero, al dar cuidados se da una prestación directa con limitaciones tipo como el lenguaje, recursos... Cada acto antes de su realización se planifica gracias a la administración
3) A mayor complejidad de la organización social mayor importancia de la administración para el logro de los objetivos: una organización tiene una base de procedimientos administrativos
4) La administración permite el mejor aprovechamiento de los recursos: da el justo uso a cada recurso
5) Se aplica en cualquier organización social, dando lo mismo que sea una empresa o un servicio de salud
6) Permite el desarrollo y crecimiento del grupo humano según las capacidades individuales y grupales, con mayor satisfacción profesional

Enfoque clásico de la administración.

Es de finales del XIX y principios del XX, momento en que surgen dos focos de pensamiento en trabajo: el hombre y la máquina, lo que motiva a las personas para que se organicen y se empiecen a plantear la petición de condiciones de trabajo.

Los focos son:

* Escuela de administración científica que tiene de representante a TAYLOR (USA), estableciendo por primera vez la necesidad de que lo producido tenga una racionalidad económica, traduciéndose en que a cambio del trabajo quiere unas condiciones mínimas, dando así comienzo a la disquisición entre lo que se le pide al hombre y lo que se le pide a la máquina. Discusión primaria entre el hombre y la máquina: el hombre tiene una función y la máquina la complementaria

* Desde la escuela europea, Fayol dice que no es suficiente la teoría anterior ya que toda organización debe tener una estructura o procedimiento, definiendo el proceso administrativo en 4 puntos:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Evaluación

Estos 4 elementos, sistemáticamente y en este orden, son los que definen el proceso administrativo.

La planificación y la organización son identificables con el proceso de pensar y la dirección y la evaluación es el hacer.
La fase de pensar es necesaria en cualquier proceso de administración

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA.

La importancia de la administración es el paso que se da de una época en que se da una forma organizativa empírica a una época que se enuncia como de la administración científica.

Características generales de la ciencia:

- Tiene un campo de estudio que delimita su espacio de investigación.

- Tiene aceptación universal, siendo un requisito necesario para hablar de ciencia, definido como a mayor amplitud de lo investigado más universal

- Posee un cuerpo de conocimientos demostrados y demostrables

- Contar con un marco de referencia que oriente su campo de actuación

- Es necesario que tenga un sistema coherente cuyas relaciones estén ordenadas y el establecer relaciones nos permite hacer ciencia

- Poseer una técnica de aplicación: "Tecnología"

Características del razonamiento analítico:

- Satisfacción de los objetivos de las organizaciones humanas, mejorando la satisfacción de sus integrantes. En el caso de la relación de ayuda enfermera, esta produce un servicio de salud, pues la investigación sobre ese servicio de salud produce una coordinación que mejora la satisfacción de los integrantes.

- Se aplica donde existe un grupo humano organizado.

- Expresa sus principios a través de un esquema metodológico: organizar, planificar, dirigir y ejecutar el proceso, siendo de características totalmente evaluables.

- Actúa de desarrollo y coordinación sistemáticos de los medios y de organización de los grupos humanos para la satisfacción de las necesidades de estos, pudiendo ser su marco las necesidades humanas, por ejemplo

- La estructura de la ciencia administrativa explica los casos con sus efectos y relaciones.

- En enfermería al coexionarse su metaparadigma proporciona el marco conceptual y su correlación y todos los elementos tienen una relación con ellos mismos, basada en las necesidades y la satisfacción de las mismas.

- La administración aplica sus conocimientos, a través del método científico, con las técnicas de organización que realizan una mejora en la relación humana y con las técnicas instrumentales que facilita la consecución de objetivos.

Resumiendo:

La ciencia requiere:
Ø Un marco
Ø Un método de aplicación
Ø Una tecnología aplicada

La enfermería dispone:
Ø Como marco los diagnósticos
Ø Como método los modelos
Ø Como tecnología la suya propia

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1. Enfoque empirista: Al principio era a través de la experiencia o empirismo, no siendo resultado de un proceso científico

2. Enfoque de proceso: Se comenzó a definir el pensamiento administrativo como un proceso en 4 etapas:
* Las de pensamiento: organizar y planificar
* Las de hacer o realizar: dirigir y evaluar

3. Enfoque conductual: Se planteó que había que atender a la motivación y satisfacción de los que están trabajando, dando lugar al enfoque conductual, complementando el enfoque de proceso

4. Enfoque sistémico: Por el cual las responsabilidades específicas de cada grupo deben tener relaciones entre sí para cumplir el objetivo común

5. Enfoque de contingencias: Como contingencias define los elementos comunes que caracteriza a un grupo, necesarios para el cumplimiento de objetivos, aunque cada grupo tenga sus objetivos aparte. En todas las relaciones hay elementos comunes de cada grupo y las contingencias comunes hay que tratarlas fundamentalmente

6. Enfoque de toma de decisiones: Es un elemento fundamental para la participación. La toma de decisiones tiene una doble dimensión:
a) Da lugar a una estructura jerarquizada con contactos mutuos para la toma de decisiones
b) Hay responsabilidades individuales pero existiendo alguien que coordina

Ideólogos:

a) Tailor, administración científica

· Obras:
* Administración de los talleres
* Principios de la administración científica

· Ideas:
* Aplicación de la estructura de la ciencia en la administración
* Crea la división del trabajo: mayor rendimiento en el trabajo en cadena
* Universalidad de la administración: Todos los sistemas necesitan ser administrados

· Aportaciones:
* Establece principios del pensamiento administrativos: define los elementos cualitativos
* Introduce el estudio de la relación del tiempo e incentivación de la producción o del trabajo hecho
* Capacitación o adiestramiento de empleados para realización de alguna tarea específica
* El trabajo se divide por determinación de tareas, dando una estructura jerarquizada

Tarea es un hecho concreto que se deriva de una jerarquía superior

· Principios:
* Aplicación de la ciencia a la administración
* Formas de desarrollo del trabajo
* Distribución de responsabilidades

b) H. Fayol

· Obras
* Principios de administración general
* Teoría general del estado

· Ideas
* Universalidad de la administración
* Definición de los principios administrativos de las organizaciones
* Empieza a aparecer la dirección y administrativos superiores, dando unidad de mando, equipos directivos que solo estudian
* Estructuras de tareas basadas en principios lógicos: orden, sistematización, equipos pensantes...

· Aportaciones
* Introducción al método experimental empezando a trabajar en grupos. Realiza las 4 etapas del proceso de administración
* Conceptualiza el proceso administrativo: las 4 etapas
* Resaltó la importancia de las 1as escuelas
* Señaló el perfil y habilidades del administrador

c) HL Gantt (alemán)

· Obra:
* La separación de rutas

· Ideas
* Importancia del elemento humano, además de la jerarquía, ciencia, etc. .. 1º hay que conseguir la motivación
* Habla de la necesidad de instruir y dirigir como técnica de futuro
* Reorienta la eficiencia del trabajo como propósito de la empresa: es mejor el trabajo bien hecho que la cantidad del mismo

· Aportación
* Relación entre el perfil de administración, instrucción y dirección
* Los gráficos de programación de actividades: en una fecha dada se puede conocer lo que se va a tener hecho y lo que se quería tener, proporcionando una sistematización del trabajo: permite ver el problema en todo su contexto, dando una visión a lo largo del tiempo

Escuelas que surgen de la instauración de estas teorías, años 30 y 40.

1. Escuela sociológica o modelo burocrático, de Weber:

* Escribiéndose en los 40 tuvo validez en los 60 y 70

* Crea la división del trabajo por especialidades

* Estructura jerarquizada de autoridad, diciendo que es necesario: no son necesarios los pensadores, solo tiene que pensar el que manda y el resto obedecer: SISTEMA de AUTORIDAD

* Sistema de reglas y normas

* Establece sistemas y procedimientos para el control en función de reglas y normas

* Surge una impersonalidad de las relaciones sin responsabilidades como consecuencia de lo anterior

* Selección del personal en base de la competencia- curriculum sin conocimiento o entrevista de la persona

2. Modelo del comportamiento o conceptual: surge como contestación estando ligado al desarrollo de las escuelas psicológicas que empieza a ser ciencia en los 40 ó 50

* Teoría de la motivación

* Teoría de la satisfacción de las necesidades humanas (Maslow), aplicado al mundo de las organizaciones.

Maslow:

El factor puede se de "mantenimiento" y de "motivación".

El factor de mantenimiento la jerarquía de las necesidades de Maslow pueden ser: "Fisiológicas", de "Seguridad" y de "Relaciones sociales".

El factor de motivación en la jerarquía de las necesidades de Maslow viene determinada por la "Estimación".

Herlberg:

El factor puede se de "mantenimiento" y de "motivación".

El factor de mantenimiento según el modelo de los 2 factores de Herlberg, viene determinado por las "condiciones de trabajo, el salario, la vida personal, la política de empresa, la seguridad en el empleo y por las relaciones interpersonales: colegas y supervisores".

El factor de motivación según el modelo de los 2 factores de Herlberg, viene determinado por el "logro y potencial de desarrollo, el ascenso y reconocimiento y la responsabilidad".

Según Herlberg:

* Los grupos están hechos por personas

* Lo de una persona es lo del grupo al que integra

* Las necesidades del trabajo abarca:

- Condiciones de trabajo

- Salario

- Vida personal relacionada

- Seguridad: política de la empresa de seguridad de empleo

- Social: relaciones interpersonales colegas y supervisores

- Estimación: logro y potencial de desarrollo, ascenso, reconocimiento y responsabilidad

* Los factores de mantenimiento son una fase de madurez.

* Para cualquier escala superior tiene que estar cubierta la inferior

Teoría de Herlberg para la motivación de necesidades:

El primer paso es una aspiración normal en el mundo laboral, pero el siguiente paso o superior no es deseado por todo el mundo, depende del nivel de aspiraciones de cada cual. El paso superior lleva a la investigación, asunción de responsabilidades...

Orem lo trata de la siguiente forma: Cuando una enfermera se incorpora al mundo del trabajo tiene 2 opciones:

1º) Rol de empleado, que le conlleva seguridad laboral, salario y le satisfaga las relaciones

2º) Rol de profesional: tiene aspiraciones superiores: quiere una responsabilidad y reconocimiento a su esfuerzo.

Lo que da lugar a unas diferencias entre la enfermera técnica, sin responsabilidad ni funciones, con un desempeño fácil del rol de empleado y la enfermera que sigue una metodología, desarrollando sus capacidades, que intenta mostrar un rol profesional.

Necesidades humanas. Escuela sociológica.

Esta escuela incorpora el concepto de necesidad en la sociedad, determinando una serie de necesidades de los grupos, comunes a todas las personas que lo integran, de la necesidad que hay de funcionar como grupo.

Tipos:

* Necesidad normativa: todas las personas, por funcionar en un grupo, tenemos una necesidad normativa que permite establecer el nivel deseado para comparar con una situación real

* Necesidad experimentada: es una carencia subjetiva. Expresión del estado actual en función del estado deseado, siendo dependiente del nivel cultural y económico, con utilidad para que en caso de problemas económicos se busque la respuesta según la experiencia; si la cultura o experiencia personal es pobre da pocos resultados, resolviéndose estas necesidades desde la experiencia. En salud la equivalencia a estas experiencias son los sondeos y las encuestas

* Necesidad expresada: es cuando una necesidad no se resuelve con el bagaje de experiencias, siendo expresada en forma de demanda: la necesidad sentida es expresada en demanda

* Necesidad comparada es cuando un grupo o población recibe un servicio y otra, con las mismas necesidades no lo recibe

No se pueden hacer normas si contradicen las necesidades de las personas como grupo. Si las normas no cumplen las necesidades se cambian

** Necesidades individuales. Aspectos psicosociales de los cuidados.

Al atender al individuo, hay que tener en cuenta que aparte de los requisitos de autocuidado, el individuo, como ser social o de grupo, cuando entra en el sistema también tiene una serie de necesidades, las cuales, la enfermería, en el desarrollo del cuidado, las debe saber manejar.

Cuando Oren define lo que es el entorno lo define en dos aspectos:

a) El entorno favorecedor para el desarrollo de los objetivos

b) El entorno como generador de desequilibrios.

Si se sabe manejar el entorno en la organización se anula o elimina el desequilibrio de la persona.

Tipos de necesidades individuales:

* Necesidades de seguridad, tanto físicas como de matización del lugar donde se está: la seguridad de control del entorno

* Necesidad de conocimiento y tranquilidad: es una función y obligación de enfermería el educar para el autocuidado: enseñarle su entorno, del proceso que vive... El entorno de los cuidados es fundamental en la organización de los servicios de enfermería. Tienen derecho a sentirse persona en un entorno desconocido como es el sanitario

* Necesidad de autoestima y autoimagen, común a todas las personas, desde el punto de vista del grupo y desde el reconocimiento del grupo

* Necesidad de estética: tanto la anterior como esta son fundamentales en los cuidados de la salud: estética propia para evitar la despersonalización propia del entorno hospitalario

* Necesidades ambientales: estética exterior, ambiente de costumbre

* Necesidades de estimación

* Necesidad de conocimiento sobre los proceso de su persona: es un derecho la información

* Tener necesidad de sentirse persona: el entorno sanitario le es totalmente desconocido

Se le va a dar mucha importancia al concepto de necesidad, tanto individual como de grupo, para responsabilidad de la planificación en función de las necesidades de la persona, no para la organización.

** Necesidad de satisfacción. Kootz- O´Donell.

Según estos autores, cuando se suscita una necesidad en el grupo:

* Siempre que aparece una necesidad, aparecen deseos de satisfacerla, dando lugar a tensiones por enfrentamientos de criterios, apareciendo conductas por las cuales se resuelven los deseos, produciéndose la satisfacción o resolución.

* En este proceso de resolución se deben tener en cuenta todos los pasos, ya que si no pueden quedar colgados algún proceso, y pudieran permanecer los deseos, las tensiones y las conductas no favorable a los objetivos del grupo

* Hay que resolver todos los pasos de la necesidad para que haya satisfacción

* Cada paso tiene su actitud propia

Necesidades -- deseos de satisfacerla -- tensiones -- conductas --satisfacción

ENFOQUE DE SISTEMAS.

Definiciones:

* Es un todo unitario que tiene una organización

* Está compuesto por 2 o más partes llamadas componentes o subsistemas

* Los subsistemas, al estar englobados en un todo, son interdependientes y están delimitados por los límites, identificables, de un ambiente de un supersistema o entre ellos mismos. Hay especificidad e interdependencia, pero esta interdependencia no excluye la verificación de cada una de las partes y del todo

* La denominación de un sistema está en los límites del sistema

* Todos los sistemas están incluidos en un supersistema

* Todos los sistemas se comportan como sistemas o como supersistemas

* Definición genérica y universal aplicable a todos los campos

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.

· Premisas procedentes de las definiciones anteriores.

· Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Supra o intra sistemas, todos se comportan como sistemas:

* Los sistemas son abiertos y permeables: reciben y emiten o revierten y se influencian entre ellos

* Las funciones de un sistema dependen de su estructura, composición, forma de configurarse: según sean sus elementos así será su función

* La denominación de un sistema viene determinado por sus límites

· Propiedades de los sistemas

1) Todos están constituidos por un conjunto de elementos, por ejemplo, estructuras físicas, recursos humanos, tecnología... coordinándose entre sí para cumplir una función y estando interrelacionados con ellos mismos

2) Todos los sistemas tienen relaciones de interdependencia ente los elementos y la totalidad: "Integración de todos los elementos para conseguir un fin"

3) Tienen especificidad sistémica en su funcionamiento: cada uno de los sistemas tiene una delimitación dentro del suprasistema, el cual, a su vez, funciona como un sistema: esto define y da la posibilidad de trabajo en equipo en un grado de igualdad entre sus miembros

4) El sistema tiene unos objetivos específicos y propios y funciona para la satisfacción de estos y todas las partes del sistema trabajan orientadas a los cumplimientos de los objetivos u orientados a una misma función

5) El ambiente del sistema es todo lo que se encuentra en el exterior de él o lo que es lo mismo, el sistema está inmerso en un ambiente y le proporciona información

El ambiente influye en el sistema y es lo que produce las entradas al sistema. En el ambiente de un sistema está metido su entorno, otros sistemas, el supersistema...

6) Los recursos y medios están dentro del sistema, siendo con estos como responde a las entradas recibidas

7) El sistema responde a sus necesidades o a las demandas del suprasistema a través de un proceso de adaptación permanente al medio exterior: todo depende lo que se le requiera o solicite del medio exterior

8) En el proceso de adaptación hay 2 elementos que funcionan dentro del sistema como aspectos positivos:
a) La coordinación o cooperación entre cada uno de los elementos del sistema
b) La integración, actuando como funciones estabilizadoras

9) Los componentes de un sistema son parte de él y son llamados subsistemas, o sea, que se comportan a su vez como sistemas. Esto dice que hay relaciones verticales y horizontales

EL ANÁLISIS DEL SISTEMA.

Normalmente se distinguen 4 subsistemas:

1º. Subsistema económico: Producción y consumo de bienes, el coste de lo producido, compuesto por tecnologías, medios, espacios, registros. que se analizan al analizar un sistema

2º. Subsistema de objetivos sociales: políticas (aquellos fines que se quieren trasmitir a través de la función que se ejerce), la cual tienen unos objetivos y estos objetivos tienen unos recursos.

Los recursos necesitan equilibrarse para dar respuesta a los objetivos

3º. Circuito de socialización: son los valores, conductas y cultura que tiene el propio sistema: familia, institución y comunidad en relación con las conductas sociales y como se relacionan los valores, culturas y conductas dentro de la organización es lo definido por la socialización. Entrar en el circuito de socialización es aceptar esos valores, culturas y conductas del sistema

4º. Integración y coherencia social: conjunto de instituciones y solidaridad de sus miembros: La cohesión sobre si misma y la presión que realiza sobre el sistema social. A mayor coherencia y cohesión social mayor respuesta social, mayor capacidad de respuesta. La falta de coherencia y cohesión hace que se cuestione el sistema.

Aplicación del análisis sistémico a la administración:

1º. Permite abordar problemas complejos, ya que permite el análisis de los elementos o componentes dando capacidad de enunciación de los problemas en su totalidad o en sus partes

2º. Permite identificar con precisión las consecuencias globales de las distintas alternativas y elegir la mejor

3º. Incluye los análisis de los juicios de valor y aspectos subjetivos, permitiendo un análisis más exacto, analizando tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos

4º. Permite comprobar los resultados obtenidos en función de objetivos fijados

5º. Ayuda a la toma de decisiones

6º. Permite hacer ajustes adecuados al funcionamiento del sistema para mejora de la eficacia (cumplimiento del fin perseguido)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

. Que implica el proceso administrativo:

* Actividades sistemáticas: actividades que tiene una consecución y una periodicidad

* El proceso administrativo siempre está desarrollado por un grupo humano, no existiendo proceso que se lleve de forma mecánica: es un proceso de pensar

* Todo proceso administrativo integra y utiliza una serie de medios o conjunto de recursos: filosóficos, materiales y humanos, de estructura, financieros...

* Esta integración y uso de recurso es para lograr una finalidad común

* Las finalidades las quiere conseguir con eficacia (conseguir lo propuesto) y eficiencia (conseguirlo al mejor coste)

· La sistematización del proceso administrativo se lleva a cabo en 4 etapas:
1ª etapa: Planificar: que fin se quiere, con que recursos se cuentan y como se va a hacer al mejor coste. Hacer un plan
2ª etapa: Organización que defina como hay que llevar a cabo el plan
3ª etapa: Dirección para ponerlo en práctica, dirigiendo el proceso
4ª etapa: Control o evaluación de que lo planificado se haya cumplido y resultados

· En el proceso administrativo hay 2 etapas, la del pensar y la del hacer: si se planifica se piensa pero si es un proceso intuitivo se centra en el hacer y el pensamiento administrativo está caracterizado por la etapa del pensar ya que lo primero que exige es la planificación y la organización

· Proceso o etapas del pensar

* Planificación, que es la esencia de la etapa del pensar, ya que para definir objetivos y como lograrlo es lo primero a hacer. Se puede dividir en:
1º) Análisis de sistema, sus subsistemas y elementos que lo integran y sobre los que se va a trabajar
2º) Elaboración de un plan con los datos anteriores, no antes de la recogida previa de datos

* Organización: es la preparación de una estructura de organización y de funcionamiento. El elemento organizatorio es el que establece las relaciones entre los elementos del sistema para el fin designado y el funcionamiento es lo que se quiere conseguir, la forma de llevar a cabo lo que se quiere conseguir (son diferentes la estructura y el proceso)

· Proceso del hacer o ejecución, posterior al pensar:

* Dirección: definido como la toma de decisiones, según los recursos y objetivos planificados y la comunicación a todos los elementos de la organización para que sepan que las decisiones tomadas tienen como finalidad el cumplimiento del plan y que sepan que se va a hacer

* Control: ejecución o desarrollo de la acción. Resultados. Es evaluar lo obtenido en función de lo previsto en el plan

Esto es una estructura circular en la cual se están relacionando permanentemente unas etapas con otras y la conclusión de la ultima etapa lleva a la primera: qué no se ha cumplido, qué queda pendiente y por qué... siguiendo todo el proceso. La evaluación no se considera la etapa final, si no la continuidad del proceso, ya que el proceso tiene continuidad y es sistemático

PLANIFICACIÓN.

· Planificación es un proceso en si mismo: tiene una sistemática, un orden, una continuidad. Como proceso parte de un análisis previo: de la actualidad o actual del problema sobre el que se va a trabajar y un análisis retrospectivo sobre los causantes o determinantes del problema fijado como objetivo. También se miden o evalúan los fines que se quieren conseguir y los medios o recursos que se dispone. Por lo tanto la planificación define:

* Objetivos a lograr

* Políticas a seguir (política es el concepto y filosofía, aquello que se quiere conseguir en una organización y que impregna la organización)

* Actividades a desarrollar para conseguir los objetivos y los fines

* Normas de ejecución y control o evaluación de los objetivos

En la planificación se contempla el diseño y etapas de todos los procesos administrativos.

· Al ponerse a planificar, lo que realmente se hace es hacerse unas preguntas y unas respuestas, constituyen los elementos fundamentales del proceso de planificación:

* ¿Qué? objetivos
* ¿Para qué? Problema que se resuelve con un objetivo
* ¿Cómo? las actividades
* ¿Con qué? Recursos o medios para los ejecutores
* ¿Cuándo o en cuánto tiempo? cronología, secuencia y tiempo
* ¿Cuánto? en que cantidad, la meta
* ¿Quienes? responsables y ejecutores
* ¿Dónde? en que lugar

El objetivo siempre se anuncia en infinitivo. Al plantearse "qué se quiere hacer" se está planteando un objetivo. "El para qué" es darle el significado a los objetivos, relaciona el problema que se quiere resolver con los objetivos.

"En qué cantidad" define cual es la meta y suele ser un % que se halla haciendo una estimación sobre la capacidad de alcance de los objetivos, teniendo en cuenta los antecedentes de trabajos similares: estimación que en la evaluación final se verá si ha sido correcto o no

"Como" responde a las actividades para el cumplimiento de esos objetivos. Diseñando las actividades

"Quienes" van a llevar a cabo las actividades y definir las responsabilidades y las competencias en la ejecución, según la división de las responsabilidades

"Con qué" lo van a hacer son los recursos que las personas requieren para la realización de las actividades: materiales, financieros y humanos

"Cuando" se va a hacer, que secuencia cronológica y en que tiempo se van a conseguir esos objetivos

"Donde" en que lugar: físico, social...

· Planificación es dar respuesta a todas aquellas cuestiones que tienen que ver con el objetivo que se quiere conseguir, relacionado con el problema que se quiera resolver, definiendo la cobertura o porcentaje de cobertura al que hay posibilidad de alcanzar... Es la etapa del pensar por excelencia, donde se plantean todas las preguntas y posibilidades de las respuestas, que es lo fundamental de la planificación.

· Planificación es la etapa que en si misma lleva la mayor actividad del plan, puesto que es la etapa donde se cuestiona todo lo que se va a definir: que, cuando, cuanto...

Procesos y conceptos de planificar: forma de estructurarlo.

· Sobre un sistema influyen múltiples factores que alteran o pueden alterar parte de ese sistema (sistema es dinámico), por lo tanto lo que se va a analizar es una entrada al sistema, manifestándose por un síntoma, problema o necesidad que surge dentro del sistema. Como ejemplo de objetivo es el llegar a un diagnóstico a través de un método u orden de trabajo:

* Búsqueda de datos sobre el problema definido (antecedentes)

* Ordenamiento de los datos según características por grupos

* Análisis de cada uno de los datos en el momento en que se establece una relación causal (factores comunes que causan el problema) entre los datos ordenados

* Jerarquización de los problemas en función de prioridades: un orden de importancia o un orden de capacidad de resolución

Este proceso da un diagnóstico, que es un nuevo problema, comenzándose de nuevo, ya que el método o la metodología es circular

· Resumen de lo dicho de una forma sistemática: Una demanda de necesidades expresa un síntoma que lleva detrás un problema. A través de un método se diagnostica la necesidad o problema y se priorizan los problemas.
El orden usado es:
1º. Demanda
2º. Valoración de la demanda:
* Búsqueda de datos
* Análisis de datos
* Priorización
3º. Establecimiento de metas y objetivos
4º. Determinación de las actividades a realizar
5º. Priorizar las actividades a realizar
6º. Asignación de recursos

· Etapas del proceso de planificación de salud: al diseñar un plan, cualquiera, siempre hay 3 etapas:
* Estratégica, que es a largo plazo
* Táctica a medio plazo
* Operativa a corto plazo

Las actividades de corto plazo u operativas deben tener una continuidad y son previstas por el plan estratégico, proponiéndole la continuidad. El plan estratégico prevé las acciones a corto, largo y medio plazo.
Plan de choque es el que resuelve las situaciones o imprevistos sin planificación, solo a corto plazo.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN SALUD.

Planificación Normativa y estratégica: comprende las etapas de: Identificación del problema, Establecimiento de prioridades y Fijación de fines a largo plazo y filosofía.

Planificación Táctica: comprende las etapas de: Fijación de objetivos generales, Determinación de actividades para su cumplimiento y Precisión de recursos.

Planificación Operativa: comprende las etapas de: Fijación de objetivos operativos, Puesta en marcha del programa y Evaluación.

· Como ejemplo se puede usar el caso del Servicio Nacional de Salud que actúa en la estrategia, la táctica serían las instituciones y el operativo las unidades de cuidados.

· El tipo de planificación se relaciona con los niveles del sistema y tiene en cuenta una duración, un fin, una actividad y proceso y una finalidad.

Tipo de planificación: Estrategia SNS y Comunidades autónomas.
Duración: 5-10 años.
Fin: Determinación de la razón de ser y de los fines
Actividad y proceso: Orientación y fijar prioridades
Finalidad: Planes.

Tipo de planificación: Táctica instituciones.
Duración: 3 a 5 años
Fin: Disposición de los recursos para el cumplimiento del plan
Actividad y proceso: Distribución de los recursos y actividades para alcanzar estos objetivos
Finalidad: Programas.

Tipo de planificación: Operativa - Unidades de cuidados.
Duración:1 año
Fin: utilización de recursos
Actividad y proceso: Desarrollo de actividades en el tiempo y en el espacio
Finalidad: Gestión de las operaciones.

· Organización del Sistema Nacional de Salud

- Planificación estratégica: Ministerios y comunidades autónomas -- Planes: define los factores prevalentes que afectan a la población de estudio.

- Planificación táctica: Instituciones sanitarias -- Programas: plan estratégico en largo, corto y medio plazo. Asignación de recursos según la planificación del nivel anterior.

- Planificación operativa: Unidades de salud y consultas -- Protocolos, programas, plan estratégico a corto, largo y medio plazo. Actuación según las definiciones de los niveles anteriores.

Jerarquización de los objetivos según el nivel de planificación.

Alcance o perspectiva: Misión, Fines, Objetivos generales, Objetivos específicos, Objetivos operativos.

Formalización en la acción: Política, Plan de director, Programa, Proyecto, Operaciones.

Tipo de planificación: Normativa, Estrategia, Táctica, Operativa.

ORGANIZACIÓN.

· Definición de sistema: conjunto de elementos que interaccionan y son interdependientes: se necesitan los unos a los otros para funcionar

· Conceptos:

a) Un sistema está siempre dentro de otro sistema, que a su vez está inmerso en un ambiente evolutivo y cambiante, por lo tanto la administración a ejercer ha de ser evolutivo y cambiante

b) Todos los sistemas son siempre abiertos, siendo influenciado por los diferentes ambientes: ambiente de tareas (proveedores, sindicatos, compañeros...) que influye en unos recursos humanos y materiales que se van a necesitar para hacer tareas de enfermería (por ejemplo)

En el ambiente están todos los recursos, pues es donde están todas las condiciones tecnológicas, legales, materiales... para poder hacer una atención de enfermería, con lo que se solucionan los problemas, y una vez solucionados los problemas, se irían al ambiente dándose un efecto de retroalimentación.

c) Las funciones de la organización van a depender de la estructura, siendo eso en lo que nos basamos.

· Conceptos de organización:

Dependiendo de la acepción que se coja de la palabra organización, puede ser:

a) Como "institución": sería un conjunto de individuos que trabajan en un sitio organizado

b) Como fase del proceso administrativo, que es con la que vamos a trabajar, que sería la coordinación racional de todos de todos los centros de una empresa que van permitir obtener un resultado/servicio óptimo con una mínima inversión económica (invertir lo que hay que invertir)

· Definiciones:

- La organización científica del trabajo lo define como conjunto de técnicas utilizadas para aumentar la productividad, mediante una mayor racionalización del trabajo, pero con unas condiciones favorables del mismo

- Acción de organizar: Preparar la realización de algo

- Según HICKS: proceso estructurado en el que interactúan personas para alcanzar objetivos
- Según KOONTZ: lo define como una estructura de funciones

· Organización, definición propia:

La planificación es donde se han determinado y buscado los objetivos. La organización, que es la 2ª parte del proceso administrativo, lo que va a hacer son actividades, todas ellas derivadas de los objetivos, para alcanzarlos por individuos trabajando en grupo, ya que según los expertos, trabajando individualmente no se alcanzan los objetivos del sistema: Desarrollar una serie de actividades encaminadas a conseguir los fines, propuestos en la planificación, de forma óptima.

· Como todo sistema, la organización tiene propósitos:
1. Combinar o relacionar a individuos o grupos que deben realizar una serie de actos
2. Que cuenten con los medios necesarios para su ejecución
3. De forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada
4. Para asegurar el logro de los fines propuestos en la planificación

. Principios de la organización:

a) La base de la organización es la división del trabajo: no todo el mundo hace de todo

b) En la organización, su estructura define las jerarquías, la función, actividades, niveles de autoridad y de responsabilidad, dejando muy bien definidas las funciones y las responsabilidades de los individuos. Para hacerlo, la organización requiere vías de comunicación y coordinación.

c) La organización, en sí, también es un proceso.

· Fases de la organización:

Son 3: Estructuración, sistematización e instalación.

Estructuración.

Actúa como el armazón de la organización. Es la composición, distribución y orden de las partes o elementos de una empresa. Por tanto será la acción de estructurar, o sea, de ordenar las partes y/o elementos de una empresa.

Siempre hay 2 tipos de estructuras:

* La formal, que se rige por la filosofía de los que detentan el poder en la organización y que define su situación a las personas. Sus características son:
1. Práctica: tiene que ser lo más adecuada a la realidad posible, que ayuden a la interacción y no al bloqueo
2. Evolutiva: Tener capacidad de cambios en la medida en que las necesidades internas y externas lo requieran, con rapidez y prontitud
3. Coherente: De acuerdo con la finalidad de la organización y con sus prácticas

* Informal que proporciona un control social del comportamiento ("cotilleo"?). Este control puede ser tanto interno (usar a uno de los miembros) como externo ( como el supervisor). Son canales de información muy rápidos y como inconveniente: se hacen eco de todos los rumores, no por ello menos importante. La dirección de una empresa debe conocer estas estructuras, como operan y saber como utilizarse

Los principios básicos, generales, para realizar estructuras (formales que serán las únicas que se van a tratar) en una empresa son:

a) Se deben especificar los planes y los objetivos, por que las actividades que se van a desarrollar están en función de los objetivos que se han determinado en la planificación

b) Se deben especificar las líneas de autoridad y poder: saber quien manda y quien es le mandado, pero nadie debe tener más de un jefe (principio de mando). Niveles de autoridad que deben haber:
- Nivel estratégico o superior: marca la política del sistema
- Nivel táctico que establece como se lleva a cabo la política marcada por el nivel estratégico
- Nivel operativo: es el que ejecuta el trabajo para lograr los objetivos

c) Cultura o el ambiente de la empresa: normas, valores, creencia y prácticas específicas de esa empresa y que la diferencian de las demás, haciéndola única, pudiendo ser:
- Estática: que aunque cambie el ambiente no cambian sus creencias, valores o principios, estando abocadas al fracaso
- Dinámica: que responden a los cambios exteriores o interiores con prontitud, siendo las que tienen mayor porvenir

d) Elemento humano, es muy importante, ya que cada uno en una empresa debe saber donde se encuentra, su lugar, su responsabilidad...

· Pasos para realizar la estructuración:

A) Especificación de fines y objetivos: cumpliendo el principio de unidad de objetivos que dice que una estructura de una organización es efectiva si permite la contribución de cada persona a la obtención de los objetivos de la empresa: cada componente de la empresa debe conocer sus objetivos. También debe cumplirse el principio de eficiencia, por el que una estructura de una organización es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el menor número de imprevistos posibles.

B) Definir claramente las funciones, actividades y tareas que han de ser ejecutadas para conseguir el logro de dichos objetivos y fines. Estas actividades se van a agrupar siguiendo los criterios más útiles en cada momento, siendo lo que se conoce por Departamentalización, la creación de departamentos. Tipos:

1. Dep. numérica: Asigna a cada directivo un número de trabajadores. No es empleado en los países desarrollados o solo en trabajo no cualificados

2. Dep. por tiempo, usado en las instituciones por el tipo de control en horarios de algún servicio

3. Dep. por funciones: agrupa por similitudes de capacidades y es usada en las instituciones. Como ventaja es el mayor rendimiento de recursos, especializándose la gente mucho más. Como desventaja tiene que la gente excesivamente especializada es incapaz de ver el total de una empresa

4. Dep. por territorios en que se agrupa las actividades por segmentos territoriales

5. Dep. por productos, en el que las secuencias son ordenadas cronológicamente

6. Dep por clientes orientados exclusivamente a la satisfacción del cliente

Cada empresa debe hacer la departamentalización en base a, o que asegure que:

1. Que garantice la producción adecuada
2. Asegurarse el uso de recursos
3. Facilite la coordinación y el control
4. Qué reduzca los gastos

C) Definición de las líneas de autoridad que es definir la estructura jerárquica y son del tipo:

a) Jerárquica o lineal, que supone un mantenimiento de las líneas jerárquicas de autoridad, distribuyéndose la autoridad por líneas de mando o cadenas, siempre de arriba a abajo. Es conocido por el "principio escalar" que dice que todas las posiciones en la empresa deben estar totalmente definidas sabiendo cada uno su situación y posición.

b) Staff: personas que asesoran a los administradores de línea de quienes dependen. Son solo asesores y no toman ninguna decisión, debiendo ser escuchados e independientes.

c) Matricial: no tiene organigrama ya que es una filosofía cuyo objetivo es que la toma de decisiones se haga en el nivel más bajo de la estructura organizativa, pero para ello necesita un consenso. Aumenta la comunicación. También es conocida como organización en malla por la representación gráfica que adopta: de matriz o conjunto de filas y columnas geométricas.

En esta estructura existen unas direcciones operativas responsables del proceso y unas direcciones funcionales que son las que dan respuesta a las necesidades que crean las operativas: una dirección no puede hacer nada sin la otra, se les exige consenso. Las estructuras jerárquicas están definidas por un organigrama: representación gráfica de toda la estructura de la empresa, no siendo la estructura ni la organización.

Como último punto de la estructuración es la definición del puesto de trabajo.

Trabajo en este contexto se considera como el conjunto de atribuciones, responsabilidades y actos asignados a una persona y es necesario para definirlo:
a) Análisis del puesto, debiendo subscribirse a las normas generales y la práctica de la empresa.
b) Relación de los requisitos del puesto o condiciones que debe reunir el trabajador para ocupar el dicho puesto de trabajo: conocimientos avalados por titulación, experiencia laboral avalada, datos personales.

La definición de un puesto de trabajo es el resumen de los elementos más importantes de un determinado trabajo, expresándolo en términos generales. Es importante de este tema las líneas jerárquicas.

Sistematización.

Se entiende por sistematización la normalización aplicada a la producción de servicios que deben ser prestados y que requieren la definición e implementación de determinados instrumentos con respecto a la forma en que debe cumplirse el trabajo. Todo el conjunto de instrumentos de los que se sirve la organización han de ser flexibles.

La sistematización se realiza con unos instrumentos de los que se va a servir la organización:
* Normas
* Procedimientos
* Circuitos

Todos estos instrumentos deben estar escritos de forma clara y precisa. Definiciones de los instrumentos:

· Normas: son especificaciones de la manera de actuar en una situación determinada, escritas de forma clara y precisa. Deben aplicarse siempre, aunque pueden haber excepciones. Habitualmente afectan a toda la organización, existiendo de profesionales, de conducta, de inversión.. abarcando todas las facetas de la organización y se les debe dar a conocer a las nuevas incorporaciones y componentes del organismo, dándoles el manual

· Procedimientos o protocolos son los que proporcionan una guía más específica para la acción que la que proporciona la norma, enumerando la secuencia cronológica de los pasos a seguir en el proceso. Simplifican el trabajo y los recursos son mejor utilizados al aplicarlos.

Existen del tipo intradepartamentales y extradepartamentales, no afectando a la organización en su conjunto. Esto requiere un consenso entre expertos.

Los protocolos se deben revisar siempre y muchas veces deriva en un diagrama de flujo.

Deben tener un propósito: donde están los recursos, qué pasos hay que seguir, quien lo realiza... y finalmente registrar todos los pasos y protocolos, pudiendo representarse en un diagrama de flujos.

· Manual es el instrumento donde se recogen todas las especificaciones normalizadas o protocolizadas

Instalación.

Es la dotación de recursos necesarios para poder llevar a cabo las funciones y actividades, tal y como las hemos estructurado y sistematizado.

Los recursos que se van a necesitar son:
* Recursos humanos: son los profesionales de la plantilla
* Recursos materiales: son todos los no profesionales que permitirán la realización de las asistencias:
- Materiales
- Lugar físico
- Mobiliario
- Instrumentos..
* Recursos financieros: son los de soporte que permiten mantener los recursos humanos y los recursos materiales para hacer posible la asistencia o cualquier otro fin marcado en la organización

Siendo el apartado de recursos muy problemático.

a) Dotación de personal: es considerada una de las actividades más complicadas, que implica una política de personal que refleja:
* Identificación del tipo de cuidados, o actividades, que se van a proporcionar (cuidados a la persona, cuidados relacionados con la persona, etc.)
* Cálculo adecuado del número de personas que se van a necesitar para asumirlo.
* Asignación de funciones.
* Programación del personal por unidad y turno.
* Sistematización en la selección, contratación y orientación del personal, en la que se le deberá informar de todo, siendo política de personal la integración y la actualización.
* La contratación, pudiendo ser plazas fijas o contrataciones (para cubrir bajas temporales o plazas transitorias)

b) Dotación de plantilla (recursos humanos). Métodos de asignación de plantilla en la enfermería:

- 1. Método funcional que fue el más usado en los 50´s con el que se le asignaban a cada enfermera de la unidad 1 ó 2 tareas.
* Ventajas: la enfermera se convertía en un experto de la tarea asignada.
* Inconvenientes: se segmenta la enfermería, igual que la asistencia al paciente.

- 2. Método de equipos consistente en la asignación de los cuidados integrales de un número de clientes a varios profesionales (enfermera y auxiliar), realizando más tareas que con el método anterior pero el error puede ser mayor y hay que tener más control.
* Ventajas: trabajo en equipo.
* Inconvenientes: no todo el mundo está preparado para el trabajo en equipo.

- 3. Método por cliente que es una asignación de clientes por enfermera durante todo el día y continúa con la responsabilidad mientras dure el ingreso del paciente.
* Problemas: no siempre es la misma enfermera por problemas de turno descolocándose la familia y el paciente.

- 4. Método de la enfermería primaria, es de finales de los 60´s y principios de los 70´s (Minesota) y funciona asignando clientes a una enfermera que tiene una responsabilidad total con el paciente de 24 horas: médicos, planes de cuidados, ejecución de los cuidados, evaluación de los planes...
Para asignar trabajo o clientes se necesitan instrumentos de medida de las cargas de trabajo.

· Instrumentos para las medidas de las cargas de trabajo:
a) Asistencia directa: es la que prestan los miembros del personal enfermero mientras trabaja con los clientes.
b) Asistencia indirecta: La que se lleva a cabo en favor del cliente: administrativa.
c) Educación sanitaria: abarca todas las actividades que realiza la enfermería para informar, enseñar y motivar a clientes, no siendo habitual el que estén programadas.

Estas asistencias se trasforman en tiempo y el tiempo en dinero.

· Clasificación de clientes: 
Para elaborar una clasificación de clientes hay que tener en cuenta:
a) Qué número de categorías se establecen. Por ejemplo: dependientes, semidependientes, independientes...
b) Características del cliente de cada categoría.
c) Cuantos procedimientos se van a realizar en un paciente representativo de cada categoría.
d) Tiempo de cada procedimiento.

· Tipos de sistemas de clasificación de clientes:

a) Sistema de evaluación por grupos homogéneos de clientes, estableciéndose las categorías (3 o´4 ), que reflejen los niveles progresivos de dependencia.

En cada categoría se especifica las características de este tipo de pacientes que indicaran la clase y cantidad de atención enfermera que precisan

b) Sistema de evaluación por factores, identificándose una serie de indicadores de cuidados y calculando la media de cuidados de los clientes en relación con cada una de ellas y así poder obtener puntuaciones parciales. Estas puntuaciones se suman para obtener el total, que determina el grado de dependencia de los clientes

Los recursos humanos.

La importancia el personal en la administración se deriva de los siguientes aspectos:

a) La utilización de la fuerza del trabajo en los diferentes modos de producción constituye un hecho histórico.

b) El centro vital de cualquier sistema de personal está configurado por relaciones interpersonales e intergrupales.

c) Del personal dependen la cantidad y la calidad de la producción.

d) El personal constituye del 60 al 70% del coste de funcionamiento.

e) La integración y el desarrollo del personal implican tiempo y recursos considerables y muy complejos.

f) La gestión de personal requiere un enfoque sistémico.

g) La significación que se le da al personal dependen del modelo conceptual adoptado y el estilo del gestor.

La gestión de personal implica:

1. Planificar: políticas, objetivos, actividades, y normas, estableciéndose en un lugar y en un tiempo determinado, planificándose también, a la vez, los recursos necesarios y posibles de obtener.

2. Organizar: al establecerse la estrategia se establecen los modelos de dotación de personal, definiéndose los puestos de trabajo y sus formas de sistematizar.

3. Integrar el reclutamiento/selección y la ubicación.

4. Desarrollar, tanto la orientación o formación continuada como los sueldos, salud o seguridad

5. Reclutar: es atraer candidatos a la institución, atendiendo a necesidades y definición de puesto o perfiles, pudiendo ser hacia el interior o hacia el exterior, correspondiéndose con sistemas cerrados o abiertos respectivamente.

6. Seleccionar que es escoger de forma ecuánime a las personas más indicadas. Dentro de las técnicas de selección se destacan:
- Convocatoria pública.
- Información del periodo.
- Forma de inscripción.
- Métodos de selección.

7. Ubicar: es el situar a cada persona en el lugar mas apropiado para ella, ya sea en personal de nuevo ingreso o para personal afectado de ascensos o rotaciones.

8. Orientación: es el promover el conocimiento, las actitudes positivas y el sentido de pertenencia hacia la institución. Características de los programas de orientación:
- Son variables en su duración.
- Están a cargo del supervisor inmediato.
- Deben ser semiestructurados.
- Incluyen aspectos de la institución, de su naturaleza y funciones, filosofía y programas, estructura física, descripción del área de trabajo, normas generales y específicas, programas de formación continuada existentes, sistemas de evaluación, descripción del propio departamento y personal, equipos de trabajo y técnicas, normas particulares, funciones y tareas, régimen de horarios y días libres, descansos, vacaciones, salarios, beneficios sociales…. Todo esto desde la óptica del propio puesto de trabajo.

9) Formación continuada: consiste en capacitar al personal a través de procesos de aprendizaje/enseñanza (modificación de pautas de comportamiento) a lo largo de su vida para mejorar su desarrollo y promover la satisfacción autogestión, favoreciendo la eficacia y la eficiencia. Debe contar con un facilitador del proceso y una unidad de apoyo.
Suelen ser programas de educación en servicio, cursos, talleres, jornadas, que para su realización es necesario el facilitarlos.

Para su desarrollo es necesario:
* Determinar las necesidades de aprendizaje, buscando objetivos educacionales.
* Determinar las formas y modos de aprendizaje.

10) Evaluación de personal: consiste en valorar el desempeño , en cuanto al logro de metas y planes establecidos para lograr el desarrollo individual y del equipo y mejorar la calidad y cantidad de la producción.
Deben intervenir todos los implicados, analizando los logros y las dificultades de forma sincera y respetuosa, lo que implica autoevaluación.
Para evaluar hay que elegir el instrumento de evaluación. Se deben seleccionar colectivamente las tareas más significativas del puesto de trabajo, después aplicarlo, seleccionar las técnicas y registrar los resultados.

11) Sueldos y compensaciones, que es la remuneración que se paga, estando constituida por sueldo y compensaciones. Ambos deben de procurar un nivel de vida decoroso y es fundamental pensar en la relación entre sueldo y coste de la vida. Debe existir una estrategia institucional de sueldos según jerarquías.

12) Salud y seguridad, que dependerá del modelo conceptual de persona adoptado por la institución, así como el proceso de salud y enfermedad que establezca, pudiendo, las políticas adaptadas, hacer, por ejemplo, prevenir enfermedades, crear ambientes saludables, ...

LA DIRECCIÓN.

Definición de dirección:

* Es la función de la administración en la cual se inicia, orienta e impulsa la acción a través de la toma de decisiones, la motivación y el liderazgo de grupos y está orientada a materializar los objetivos de la organización y a promover su desarrollo.

* Proceso de influir sobre las personas para que realicen, de forma entusiasta, acciones para el logro de las metas de la organización.

* Es la fase que ya inicia la acción y la mantiene orientada a los objetivos.

* Es una función de la administración que se ocupa de regular el proceso de movimiento y cambios que se originan en la empresa, producto de influencias externa e internas, con la finalidad de que el sistema organizativo, constituido por la propia empresa, sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los objetivos que la sociedad le ha asignado.

La función de la dirección:

* Es la 3ª fase del proceso administrativo, fundamentalmente de implementación que permite llevar a cabo lo planeado.

* Su desarrollo es a través de:

a) La delegación de la autoridad, que supone que un superior delega en un subordinado la posibilidad de tomar decisiones dentro del área de su tarea asignada, comprendiendo:
1. Determinación de los resultados esperados de la persona a la que delega el trabajo.
2. Asignación de tareas.
3. Delegación de autoridad para el cumplimiento de esas tareas, no de la responsabilidad.
4. Exigir responsabilidades por el cumplimiento de esas tareas.

b) Coordinación: es la unificación de enfoques, tiempo, esfuerzo o interés en la realización de las tareas, manteniéndolas dentro de un plan organizado y de los objetivos establecidos.

c) Supervisión y control, que implica:
1. Primero enseñar el desempeño de actividades.
2. La observación de lo realizado.
3. Por último medir y corregir si no se ajustan las acciones a lo planeado.

La mayor relevancia, dentro de ella, es el factor humano, de ahí la importancia de las ciencias de la conducta, siendo preciso, dentro de esta función el comprender la complejidad e individualidad humana. Está condicionada la dirección, en cualquier estilo de ella, por:

* El modelo conceptual: teorías, ideologías, criterios…..

* La personalidad y preparación del administrador

* Las características de las personas y grupos dirigidos

* Características del trabajo a realizar

* Características de la institución: cultura organizacional

* Características del ambiente externo a la organización

Los elementos de la función administrativa de la dirección, más sus teorías, son la motivación, el liderazgo, la comunicación y la toma de decisiones.

A) Motivación: Es el impulso o fuerza interna que conduce a una persona a realizar una acción o a trabajar en determinado sentido. Se fundamenta en los intereses, deseos y aspiraciones de cada persona, constituyendo estos los elementos motivadores.

Evolución del concepto:

a) Primariamente: el ser humano reaccionaba en términos de estímulo-respuesta.

b) Maslow, que delimita 5 tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización.

c) Herzberg, que pone 2 tipos de factores:
· Primero los de higiene o entorno, cuestiones externas al propio trabajo pero que contribuyen a facilitarlo o impiden su deterioro: salario, supervisión, condiciones de trabajo, política de empresa o las relaciones interpersonales.
· En segundo grupo, de elementos internos, directamente referidos a la relación de la persona con el trabajo en cuestión, y son, entre otros, reconocimiento, promoción, éxito o logro personal, el interés, la responsabilidad.

d) Otras teorías de la psicología conductual (Vroom, Kats…), postulan modificaciones de la conducta y del estudio del funcionamiento del refuerzo positivo o negativo, tratando de responder la cuestión de cómo se puede motivar y la utilización de diferentes elementos motivadores para mantener una conducta en el trabajo productiva.

Todas las teorías anteriores acaban coincidiendo en un punto: la satisfacción en el trabajo es mensurable a través de un buen número de instrumentos de medición construidos con diferentes bases metodológicas.

La dirección debe ser capaz de identificar los factores motivantes, para ello debe desarrollar programas que permitan:
· Selección de puestos de trabajo
· Programas de formación en servicio
· Definir indicadores de rendimiento, con asignación de recompensas

B) Liderazgo: Liderar es actuar para llegar a los objetivos mediante la aplicación, al máximo, de sus capacidades. El liderazgo se puede definir como la habilidad de facilitar. Un líder tiene 4 aspectos fundamentales:

a) Autoridad (poder de una determinada posición por el mero hecho de estar en ella) y Poder (capacidad de un individuo para influir en la acción de una persona)

b) Habilidad para comprender que fuerzas motivan, en que situaciones y en que momentos.

c) Habilidad para actuar respondiendo a las motivaciones, fomentándolas.

d) El estilo propio de liderazgo.

Teorías sobre el liderazgo:

a) Teoría de los rasgos personales, con la que se intenta identificar que rasgos personales tiene un líder, que defiende que los lideres no se hacen, nacen, usando la teoría del gran hombre. No logra explicar el liderazgo.

b) Teorías del enfoque situacional o de contingencia, que vuelca su atención al estudio de situaciones y la creencia que los líderes son productos de situaciones determinadas:
· Debe existir una interacción entre grupo y líder.
· Las personas no se convierten en líderes por si solas, si no que requieren para que se dé el liderazgo 3 cosas:
I. El poder del puesto: poder que surge de la autoridad dentro de una organización.
II. La estructura de las tareas: de alguna manera deben estar definidas sus tareas o actividades.
III. Debe darse una íntima relación entre el líder y los miembros del grupo, que deben apreciar al líder y confiar en el.

Por lo tanto, para un liderazgo debe existir (Stogdill):
1º) Existencia de un grupo.
2º) Tarea común.
3º) Diferenciación clara de las actividades, responsabilidades y funciones.

Un líder es reconocido según sus estilos, que son, igual que en la dirección:

a) Democrático: dirigente que consulta a los miembros de su grupo sobre decisiones y acciones, fomentando la participación. Como sistema de dirección es más lento el autocrático, pero las decisiones son muy bien aceptadas por sentirse el grupo responsables de ellas, y colaboran en su ejecución, lo que además facilita la satisfacción de las necesidades secundarias de los integrantes del grupo.

b) Autocrático: toma de decisiones en solitario, ejerciendo la dirección dictando órdenes y esperando su cumplimiento. Elemento motivador es el premio-castigo. La eficiencia de estas estructuras solo dependen de la eficiencia del administrador. No suelen ser bien aceptadas.

c) Laiser-faire o de "dejar hacer", en la que el dirigente no asume la responsabilidad del cargo, utilizando poco su poder y dejando que la responsabilidad se diluya en el grupo, dando independencia de actuación a sus subordinados. Su papel es de mero facilitador, proporcionando información y funcionando como contacto del medio externo.

Un buen líder debe especializarse en la generalidad.

C) Comunicación, en una empresa, es el medio de unificar la actividad organizada, siendo su función fundamental la de enlazar a las personas de la organización con el fin de conseguir un propósito común, relacionando, además, a la empresa con el medio externo. Para que exista comunicación debe de existir siempre retroalimentación.

Elementos de la comunicación:
1º) Emisor.
2º) Codificación.
3º) Mensaje (medio)
4º) Decodificación.
5º) Receptor.
6º) Respuesta.
7º) Retroalimentación, para llegar al punto 1º.

La comunicación puede fluir en varias direcciones:
1) Ascendente: de enfermera a dirección, de típico estilo democrático.
2) Descendente, que sería de dirección a enfermería, que si solo es esta, no funciona.
3) Cruzado, en el mismo sentido, en horizontal, entre enfermeras.

Pero para que la comunicación se asegure su buen funcionamiento, debe ser matricial o en ambas direcciones.

Esta comunicación puede ser:

1) Escrita, que permite tener registros referentes legales, pudiendo ser preparada de forma que permita la uniformidad de criterios. Genera montañas de papeles y la retroalimentación no es inmediata.

2) Oral, es una comunicación rápida, económica, fugaz, pero no permite la revisión y no se permite utilizar adecuadamente en grupos grandes.

3) Corporal, que se realiza mediante la posición corporal, como la mirada, mímica, gesto…..

En una empresa, toda estructura organizativa, con respecto a la comunicación, tiene una importancia vital y es mejor que esté definido y no sea de tipo informal, ya que si no, no sigue las vías establecidas.

D) Toma de decisiones: Acto inherente al proceso de la dirección, ya que dirigir es la toma constante de decisiones.

Clases de decisiones:

1) Tácticas que son las que para su elección no requieren un proceso complicado de solución, siendo, en gran parte, conocida la situación y sus elementos son evidentes.
2) Estratégicas son las que influyen en la vida de la empresa y que su efecto perdurará en el tiempo, suponiendo averiguar cual es el problema y que soluciones hay que adoptar.

Etapas en las tomas de decisiones:

1) Definir el problema: búsqueda de causas del factor crítico.
2) Analizar el problema: con intervención de todas las personas afectadas por las posibles soluciones.
3) Búsqueda de soluciones alternativas.
4) Selección de la mejor alternativa, según criterios de esfuerzo, riesgo, costes, recursos.
5) Puesta en acción de la solución.
6) Control de la decisión en el tiempo, para así evitar vuelta atrás y evitar las desviaciones sobre lo previsto, modificando las causas de esas desviaciones para modificar en etapas posteriores esas causas de desvío.

Los estilos de la dirección son:

a) Democrático: dirigente que consulta a los miembros de su grupo sobre decisiones y acciones, fomentando la participación. Como sistema de dirección es más lento que el autocrático, pero las decisiones son muy bien aceptadas por sentirse el grupo responsables de ellas, y colaboran en su ejecución, lo que además facilita la satisfacción de las necesidades secundarias de los integrantes del grupo.

b) Autocrático: toma de decisiones en solitario, ejerciendo la dirección dictando órdenes y esperando su cumplimiento. Elemento motivador es el premio-castigo. La eficiencia de estas estructuras solo dependen de la eficiencia del administrador. No suelen ser bien aceptadas.

c) Laiser-faire o de "dejar hacer", en la que el dirigente no asume la responsabilidad del cargo, utilizando poco su poder y dejando que la responsabilidad se diluya en el grupo, dando independencia de actuación a sus subordinados. Su papel es de mero facilitador, proporcionando información y funcionando como contacto del medio externo.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

Lo que es una empresa viene definido por sus objetivos. 

Una empresa no solo debe tener eficiencia y eficacia externa, si no que también debe desarrollar la interna, o su aspecto interno. Por eso cualquier empresa de servicios debe, entre otros:
* Proporcionar un servicio a la comunidad.
* Desarrollar las capacidades de las personas que la integran.
* Lograr una capacidad de autocontinuidad.
* Generar un valor económico añadido suficiente y distribuido entre lo que lo generan.

La dirección por objetivos se contempla como una forma de dirección participativa y un instrumento de motivación basada en las premisas de:

La persona integra su tarea tanto mejor cuanto más exactamente conozca los objetivos o resultados que se espera que alcance.

Como consecuencia de lo anterior tiene que asumir su propia responsabilidad para seleccionar alternativas que le faciliten alcanzar sus objetivos, siendo ahí donde se da un factor de motivación, dado que se desarrolla dentro del marco de una cierta autonomía.

Según Druker, tiene una gran importancia el fijar objetivos en todas las áreas de una empresa con el fin de descentralizar la toma de decisiones, a lo que se le añade el trabajo de McGregor, que une a esta forma de administrar la autoevaluación y el autocontrol.

Este instrumento, a pesar de llamarse D.P.O. , puede ser utilizado con fines de planificación y de evaluación de un proceso administrativo.

Desarrollo del proceso de la D.P.O.:

- Comienzo en la cima de la empresa con la fijación de los objetivos preliminares por el gerente, definiendo esos objetivos en su importancia y en su plazo.
- Continúa con el resto de la cadena, que debe elaborar toda los objetivos verificables, que se hayan desprendido de los objetivos preliminares.

Todo este trabajo implica a todos los niveles de la empresa, y para realizarlo es necesario fijar los resultados esperados y se establezcan responsabilidades, determinen las necesidades de capital, materiales y de recursos humanos necesarios para llevarlos a término.

Se considera a todo lo anterior que tiene una función fundamental: que todo el proceso sea una interacción, que todo lo preconcebido se remodele, para que finalmente todo el proceso sea conocido y aceptado por todos los niveles implicados.

La importancia de la DPO es que es un instrumento de trabajo que permite el trabajo con método, que además:
- Aumenta la productividad al aumentar la autoestima y la autorrealización personal.
- Favorece la evaluación al ser un instrumento orientado a los resultados.
- Facilita la negociación.
- Obliga a la delegación de autoridad, lo que facilita la planificación.

Y por todo lo anterior mejora servicios y costes.

Los objetivos tienen su razón de ser en la consecución de determinadas metas, siendo en ellos donde se proyecta el futuro, haciendo que las metas se consigan con mayor eficacia y en menos tiempo. Son elementos fundamentales en la administración del tiempo y son cauce perfecto para el establecimiento de prioridades.

Tipos de objetivos:

* Programas, que constituyen una declaración de principios que deben conducir a la acción para que sean operativos.

* Declaración de intenciones: palabrería publicitaria que si no se concretan en medidas específicas no alcanzan las metas.

* Planes específicos: que son establecidos para un tiempo determinado a través del análisis de trabajo concretos.

* Presupuestos: Reflejo de los objetivos financieros.

* Políticas: Señalan orientaciones que sirven de guía para las decisiones.

* Objetivos que se centran en el entorno, que influyen en la marcha de la empresa, como por ejemplo, generando demanda. Objetivos que se centran en las exigencias externas que requieren medidas por parte de la organización.

Desde un punto de vista de conjunto los objetivos se pueden dividir en:
a) Generales: que señalan las pautas que marcan las previsiones para el futuro y expresa lo que la organización pretende conseguir a largo plazo.
b) Operativos que tienen una perspectiva de corto plazo y tratan de concretar los objetivos generales y llevarlos a la práctica.

Los objetivos deben cumplir unos requisitos:
- Deben formularse con claridad para que no de lugar a confusiones, todos entiendan lo mismo y sepan a que atenerse.
- Deben ser aceptados por quienes han de ejecutarlos, no valiendo la imposición.
- Deben ser realistas y alcanzables, estando dentro de las capacidades de quienes han de ejecutarlos, siendo expresado en términos concretos y ser claros.
- Deben estar sujetos a un programa de fechas y plazos para alcanzarlos.
- Deben ser mensurables y con criterios de evaluación que permitan su valoración.
- Compatibles con otros objetivos de la organización.

Las funciones de los objetivos se pueden clasificar en:

A) Con respecto a la propia organización:
- Facilitadores de la concentración en los sectores vitales de la organización.
- Servir de guía para la toma de decisiones y establecer prioridades dentro del abanico de alternativas.
- Facilitar la planificación estratégica de la propia organización.
Generalmente dan lugar a mejores resultados.

B) Con respecto a las personas de la organización.
- Ser un factor de motivación e integración.
- Ser un medio de establecer clima de confianza entre directivos y colaboradores.
- Orientan la capacidad y el nivel de cada colaborador al objetivo establecido.
- Permitir centrarse en el desarrollo futuro de la organización.
- Ser un medio para el establecimiento de incentivos y de promoción interna relacionada con los resultados.

La DPO, como instrumento de gestión imprescindible y de eficacia operativa, necesita para su definición:

a) Que exista una necesaria y adecuada participación en el establecimiento de los objetivos por quien ha de ejecutarlos.

b) Cuanto más descentralizado sea el sistema de producción, más necesario es participar en la gestión de los recursos que se utilizan y en los objetivos que se establezcan.

c) En los centros donde los profesionales, por su cualificación o difícil sustitución, detentan un gran poder, esto actúa en detrimento de la autoridad formal de los gestores.

d) Los objetivos deben ser realistas, adecuándose a:
1. Fines y políticas de la institución.
2. Definidos de acuerdo a los recursos disponibles.

Para formular los objetivos hay que tener en cuenta:

1. Sistema de información:
a) Disponer de un sistema de información es necesario y útil para el seguimiento de objetivos.
b) Departamentos y servicios deben poder acceder a la información para adoptar medidas en caso de desvío en el cumplimiento de los objetivos.

2. Cultura de la organización.
Se puede definir como el conjunto de normas de comportamiento y actitudes suscritas de forma consciente o no, por todos o casi todos los miembros de la organización, y que ejerce una considerable influencia en la forma en que se resuelven los problemas, en las tomas de decisiones y en como se llevan a cabo las tareas cotidianas.

3. Modelo de organización, que es la configuración que presenta la organización según un sistema, el cual se encuentra en la mano de profesionales clave.

4. Sin una contabilidad analítica no es posible la DPO. En el caso sanitario, además de establecer objetivos cuantitativos, hay que establecer cualitativos y de investigación para el desarrollo normal de la motivación profesional. Para poder establecer unos alicientes económicos es necesario:

* Que la estructura salarial sea configurada con este sistema.

* El establecimiento de un incremento relativo de los incentivos, de acuerdo al grado de consecución de objetivos.

* Los alicientes pueden ser materiales o inmateriales.

* Es necesario establecer de antemano los elementos objeto de incentivo.

* Es necesario la formación en tareas de gestión de responsables y gestores.

Evaluación de resultados: al establecerse los objetivos, se deben contemplar, implícitamente, las medidas de control para comprobar el grado de cumplimiento.

Los objetivos pactados se comparan con los resultados, valorándose así las desviaciones, y así poder tomar las medidas correctoras que exijan en el proceso, para ello, a todas las partes implicadas se les proporciona la información necesaria que les permita conocer el grado de desviación del cumplimiento de los objetivos y las medidas correctoras que fueran pertinentes, todo ello de forma sencilla y no excesivamente laboriosa.

Consecuencias de una buena valoración de los objetivos:
- Criterios para la elaboración de objetivos posteriores, en otro periodo.
- Facilitación del mecanismo de mejora profesional.
- Se establecen nuevos horizontes de formación y desarrollo.

LA EVALUACIÓN.

Cuarta etapa del proceso administrativo y punto final del proceso que se mantiene interrelacionado con todas las demás etapas. Es en esta etapa donde se constata si el trabajo realizado se ajusta al plan establecido, dando un feed-back final que contribuye a la iniciación del proceso, como concepto dinámico de la administración.

Este proceso tiende a detectar las desviaciones o posibles errores, incluso anticipándose a ellos, para su prevención o corrección inmediata.

Existen 2 tipos de evaluaciones:
1. Concomitante, que se realiza en etapas intermedias sin esperar al resultado final, valorando cada etapa del proceso, y si se están llevando bien a cabo o vemos algún fallo que se debe resolver antes de llegar al punto final.
2. Final, la que una vez que se ha administrado y se ha acabado, se ve que resultado se ha obtenido según lo planificado.

La evaluación, en si misma no es nada, si no mejora el ciclo administrativo. Cualquier objetivo establecido se convierte en norma que nos sirve para evaluar.

¿Qué hace la evaluación?: Verificar que lo que se ha establecido se corresponde con lo que se ha realizado, constatando que el trabajo ha sido igual a lo planeado o que desviaciones han existido.

¿Por qué se hace?: para ver las desviaciones que se han producido, que no se ajustan a lo establecido en el plan, comprobando si las actividades que se realizan van a llevar o no a conseguir el objetivo propuesto. La evaluación que está relacionada con el futuro o el presente tiene mucho más valor que la relacionada con el pasado.

¿Qué es la evaluación?: proceso o etapa del proceso administrativo que nos permite verificar si el servicio que se ha dado, la atención o el proceso está relacionado con lo planificado.

¿Por qué se aplica?: por que se quiere conocer en que punto de la consecución de los objetivos se está.

¿Quién lo aplica?: Los gestores, o lo que es lo mismo, cada profesional en su ámbito de actuación.

¿Cuándo se lleva a cabo?: En cualquier momento.

¿Dónde se lleva a cabo?: En donde se lleven a cabo las actividades.

¿Cómo se lleva a cabo?: Debe de existir un sistema de información dentro del centro que permita evaluar. Se debe de tener una recopilación de los datos. Se evalúa tanto la calidad como la cantidad.

La evaluación debe tener acción sobre el futuro inmediato y el presente. No solo debe ser un proceso correctivo, si no que debe prever desviaciones futuras. El control necesita, para que sea factible, la retroalimentación de la información: el control necesita de los indicadores. La desviación, puede ser tanto positiva como negativa.

Para que el proceso de evaluación sea eficaz debe responder a 2 pre-requisitos:

1. La existencia de un plan completo y concreto, integrado, donde los objetivos, al retomarse para la evaluación, se convierta en patrón de medida, sobre los cuales se valoren las acciones.
2. La existencia de una estructura organizadora para saber donde recae la autoridad que implemente las acciones correctivas y saber quienes son los responsables.

La evaluación tiene las siguientes fases:

1. Fijación de unidades de medida: Para poder realizar la medida deben existir objetivos, normas o estándares que sirvan de guía o fijación de unidades de medición, que se relaciona principalmente con la planificación y la organización. La evaluación solo es posible si la planificación establece los objetivos y principios generales, quedando así establecidos los criterios generales de la evaluación. La organización establece a quien involucra, delimitando la autoridad y responsabilidad de quien lo ejerce y define cual es el objeto de la evaluación.
En esta etapa se fijan las expectativas del sistema en forma cuantitativa, cualitativa y medible.

2. Medición que se compone de las siguientes fases:
a) Información sobre la actividad : cantidad y calidad del trabajo, métodos utilizados y ambiente de trabajo.
b) Evaluación de la producción, relacionándola con la eficiencia y la eficacia.
c) Comparación de lo observado con los estándares prefijado.

La medición, propiamente dicha, se efectúa una vez realizada la actividad, por eso tiene un carácter de información tardía. Para evitar una evaluación tardía la comprobación debe ser previa a la producción y prever desviaciones que alterasen la producción.

3. Adopción de medidas correctoras, a través de la decisión y adopción de estas medidas se asegura la mejora, permitiendo que el rendimiento se ajuste a las expectativas.

Requisitos de la evaluación:

- Existencia de planes y definición clara de la de la estructura organizativa para determinar quien tiene la responsabilidad de la evaluación así como los medios para llevarla a cabo.

- Adecuación, ya que la evaluación debe relacionarse directamente con la acción que se pretenda verificar.

- Economía: saber el dinero que cuesta la evaluación, intentando obtener el mejor resultado entre el coste de la evaluación y el beneficio obtenido.

- Facilidad: a más compleja, más ineficaz se convierte.

- Flexibilidad: la evaluación debe ser diseñada de forma flexible, para que absorba los imprevistos.

- Responsabilidad e individualidad: debe fijarse de antemano quien es el responsable de realizar la evaluación. Generalmente, el supervisor o coordinador que lo tiene inherente en el cargo, además de este principio de responsabilidad en el cargo, cada trabajador debe ejercer una evaluación permanente de su trabajo personal.

- Retroalimentación: la evaluación permite que las próximas acciones que se obtengan aseguren la mejora constante del proceso.

- Rapidez: será más adecuada y eficaz cuanto más rápidamente indique la desviación y la orientación de la acción correctora o la medida que se preciso emprender.

Las acciones correctoras pueden ir encaminadas a mejorar aspectos de la planificación, organización o de la ejecución.

Tipos de evaluación:

1.Según el área del sistema en estudio:
a) Totales o a todo el sistema.
b) Parciales o a una parte, sector, unidad, ...

2. Atendiendo al tiempo en que se lleva a cabo puede ser:
a) Previa, como prueba al inicio de la acción.
b) Periódica, desarrollada en momentos y tiempos fijos del programa o actividad previamente determinados.
c) Continua: que consiste en establecer medidas de evaluación inmediata de la actividad realizada aunque el plan o programa no se haya llevado a cabo en su totalidad.
d) Esporádica, que es cuando se produce al aparecer una señal de alarma que lleva a pensar que pudieran existir desviaciones importantes en el plan, programa o actividad.
e) Final, que es la evaluación propiamente dicha, como etapa que cierra el proceso administrativo, evaluando el producto conseguido.

3. Atendiendo a la forma puede ser:
a) Interna, o que se lleva a cabo dentro de la propia institución por personal perteneciente a la misma, pudiendo estar confiado a una persona como a un grupo de expertos.
b) Externa: realizada por personas de fuera de la institución.

4. Los medios e instrumentos de la evaluación o cuando afecta a la forma:
a) Directa: los evaluadores están en estrecho contacto con lo evaluable, recogiéndose su resultado en formularios donde relacionan actividades, efectos y características observadas y que más tarde serán tabulados.
b) Indirectos, o auditoría, que miden y comparan el plan, programa o actividad utilizando para ello la base de los registros escritos de las acciones que se han llevado a cabo con anterioridad.

5. Los ámbitos de la evaluación:
a) Evaluación del plan: donde se miden objetivos y actividades, estas principalmente en su aspecto cuantitativo.
b) Evaluación del personal, que debe cubrir dos aspectos:
- Rendimiento: que es la cantidad de trabajo producido.
- Adecuación que son las destrezas y habilidades que demuestran los trabajadores en el desempeño del trabajo.
La evaluación del personal lleva unida una gran carga de subjetividad del evaluador y sesgo en la evaluación.
Esta evaluación debe contemplar que se realice en relación al puesto que se ocupe y a la tarea encomendada, con referencia a los objetivos establecidos, debiendo ser realizada por el conjunto del trabajo en un periodo determinado y no por hechos aislados, debiéndose conocer las normas y criterios de evaluación.

c) Evaluación de los materiales, dirigida a la valoración sobre su efecto y funcionamiento, así como la pertinencia de su utilización y la adecuación a las situaciones en las que se emplean.

Clasificación de la evaluación según se tomen diferentes aspectos del proceso administrativo:
a) La cantidad: que indica cuanto se produce cuales son los servicios más requeridos.
b) La calidad: como se da el servicio, eficacia, eficiencia, si es bueno, satisfactorio…
c) El tiempo: que da a conocer si se utiliza de acuerdo a las responsabilidades y si es adecuado.
d) El coste que representa en dinero la inversión efectuada.
e) Beneficios que indica en que medida se satisfacen las necesidades de los pacientes.

CALIDAD.

Motivos del interés por la calidad:
1. Incremento de los costes sanitarios, lo que hace que obliguen a asegurar que estos cumplan criterios de eficacia y eficiencia.
2. Desarrollo del conocimiento y de la tecnología y para evitar los riesgos que su inadecuada utilización supondrían, dada la extensión de las aplicaciones.
3. Utilización de fondos públicos, y como el cliente lo sabe demanda que la asistencia sea de efectiva y de calidad
4. Aspectos legales, como la OMS, la ley de Sanidad…
5. Aspectos éticos, que obligan a mantener unas normas de calidad en niveles elevados.

Tipos de calidad:
1. Calidad realizada.
2. Calidad necesaria.
3. Calidad programada (la ideal)

Forma de asegurar la calidad:
a) Definiéndola, para que todos los sectores lo entiendan y utilicen de igual manera.
b) Midiendo y controlando.
c) Garantizando unos medios que la posibiliten en todas las condiciones.
d) Con una mejora continua.

La calidad no es un concepto simple, si no que está formada por muchos conceptos diferentes, cubriendo, cada concepto, un aspecto o atributo de la calidad. No hay una simple medida de la calidad que abarque todos los aspectos, por eso existen estudios centrados en uno solo.

El objetivo fundamental de un sistema de garantía de calidad será el de hacer más efectiva la asistencia sanitaria, mejorando el nivel de salud y el grado de satisfacción de la población con los recursos que la sociedad los individuos han elegido destinar a la asistencia sanitaria.

El sistema de garantía de calidad implica tener un sistema organizado para valorar la calidad.

Asistencia sanitaria y nivel de salud: implica a todos los niveles de asistencia y a todos los que trabajan en ella. El nivel de salud no solo es responsabilidad de la asistencia sanitaria y esta deberá centrarse en aquellos parámetros susceptible de mejora por ella.

Tipos de satisfacción que se busca con la calidad:
1. Satisfacción con la asistencia.
2. Satisfacción con los resultados.
3. Satisfacción de los profesionales.
4. Satisfacción de los clientes.

Los atributos de la calidad:
a) Efectividad: o poder de un determinado procedimiento para mejorar el nivel de salud.
b) Eficiencia: prestación de un máximo de unidades comparables de cuidados por unidad de recursos.
c) Accesibilidad: la facilidad con que se puede obtener la asistencia sanitaria.
d) Aceptabilidad: grado de satisfacción de los clientes con la asistencia sanitaria.
e) Competencia profesional: capacidad, relaciones o funcionamiento.

Medición de la calidad:
La calidad se mide en la efectividad (resultados), la aceptabilidad (satisfacción) y accesibilidad (impacto sobre la población), pudiendo medirse de las siguientes formas:
1. Directa: cuando los cambios en el nivel de salud observados son objetivos y pueden comprobarse.
2. Indirecta: cuando se aborda la medida en cuestiones que influyen o condicionan la obtención de salud.

La garantía de calidad:
- No es solo detectar los errores.
- No es una investigación, es una búsqueda de la solución.
- No es un objetivo de la administración, es un objetivo de todos los profesionales.
- No es represión.

Enfoques de la valoración de la calidad:

a) Sobre la estructura, donde se hace un análisis de los medios materiales, organizativos y humanos, mediante la comparación con un modelo o prototipo bien conocido.

b) Sobre el proceso, basándose en la valoración de lo que los profesionales hacen en función de:
- Necesidades de atención.
- Habilidad de sus acciones.
- Características de la acción en si.
Utilizando como fuente las historias y registros.

Existen diferentes procesos, según:
* Tipo de pacientes.
* Tipo de actividades.
* Tipos de tratamientos o técnicas.
Realizándose comparando con protocolos y procedimientos.

c) Sobre los resultados, en lo que se evalúa las consecuencias de la actividad, realizada por instituciones profesionales, en grupo o individualmente. Se observan 3 áreas:
- Rendimiento/indicadores.
- Situación/opinión del cliente.
- Costes producidos.

Indicador se define como la característica, parámetro o situación de la asistencia sanitaria enfermera que reviste la suficiente importancia como para ser determinante de esa calidad. También es el aspecto observable que permite señalar el grado de la calidad de los cuidados.

Estándar se define el nivel deseable que se quiere o debe alcanzar de calidad.

El sistema de valoración de la calidad tiene su base en la comparación de una situación real (estructura, proceso, y/o resultado) de una institución o grupo de profesionales con una situación ideal que se presenta en el prototipo o modelo de atención de calidad que se desea alcanzar.

Criterio de calidad: es una condición presente en una situación claramente definida y medible con precisión, que informa de grado de calidad obtenido.

Características:
* Válido: definición exacta de lo que se pretende.
* Pertinente: relacionado con la situación y objetivos previstos.
* Medible.
* Objetivo.
* Específico: contempla cada uno un solo valor.
* Práctico: situaciones que se den en la practica.
* Sensible: que detecten las deficiencias.
* Económico: que no requieran gastos adicionales excesivos.

Glosario:

Indicadores: Parámetros o situaciones que pueden identificar problemas y que sirven como foco adecuado para la evaluación y medida de la calidad asistencial, sobre los cuales existe un consenso respecto a su manejo adecuado.

Juicios implícitos: Juicios que requieren escoger un profesional con capacidad acreditada para que utilice su propio criterio en la revisión de la calidad de la asistencia.

Juicios explícitos: Juicios que requieren especificar por adelantado los criterios con los que se realizará la evaluación

Normas: Medida numérica o estadística observada en la práctica habitual. Las normas se utilizan como una forma de criterio explícito empírico.

Revisión entre colegas: Evaluación de la actuación de un profesional por un compañero de profesión, pudiendo incluir o no la medida real de la calidad.

Revisión interna: Situación en la que los propios profesionales están implicados en la fijación de criterios y estándar, con los cuales serán juzgados.

Satisfacción del paciente: Juicio del usuario sobre el cumplimiento o no de sus expectativas asistenciales. Es una forma de medir la aceptabilidad de la asistencia, igual que los datos de resultado se pueden entender como una forma de medir la efectividad de la asistencia.

Estándar: Margen tolerable de desviación respecto a la norma de un criterio.

Tracers o condiciones índice: Parámetros o situaciones que pueden identificar problemas y que sirven como foco adecuado para la evaluación y medida de la calidad asistencial. Suelen ser aspectos habituales de la práctica asistencial, sobre las cuales existe un consenso respecto a su manejo adecuado.

Audit médico: Valoración de la calidad de la asistencia médica utilizando datos de las historias clínicas.

Criterios: Elementos predeterminados de la asistencia con los que se pueden comparar los aspectos de la calidad de un servicio médico. Los criterios son desarrollados por los profesionales, basándose en la experiencia profesional y la literatura especializada.

Criterios explícitos empíricos: Criterios derivados de los datos que reflejan el funcionamiento real de un grupo representativo de profesionales, en unas circunstancias determinadas.

Criterios explícitos normativos: Criterios que se han redactado preguntando a los profesionales que decidan que se debería de hacer en determinadas circunstancias.

Datos de estructura: Información sobre la cantidad y características de las instalaciones, equipamiento, organización y personal disponible para prestar asistencia.

Datos de proceso: Información intercambiada entre paciente y profesional y decisiones y acciones emprendidas en nombre del paciente por el profesional y la organización sanitaria.

Datos de resultados: Información que describe el nivel de salud del paciente como resultado de la asistencia recibida

Garantía de calidad: Proceso en el que se mide la calidad, se analizan las deficiencias descubiertas y se emprenden acciones para mejorar el funcionamiento, seguidas de nuevas mediciones de la calidad para determinar si se ha alcanzado la mejora. Es una actividad sistemática, cíclica, que utiliza estándares de medición.

 


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Última modificación: 14 de noviembre de 2016
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